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2009年6月18日下午，集团在番禺召开“做好自营工作提高企业核心竞争力”专题座谈会，这是今年集团召开的第二次专题座谈会，由集团主办、省安装公司承办。集团领导丘小广、何一平、李福伟、罗维羽、程石岭、陈国鹏以及集团监事会主席刘镇河出席会议，参加会议的有省安装公司领导班子全体成员、所属部分单位党政主要领导以及集团总部相关部室主要负责人。集团董事长、党委书记丘小广作了重要讲话，强调必须坚定信心，抓住机遇，加大管理力度，提升管理水平，为做好自营、发展自营打好坚实基础。总经理、党委副书记何一平作了会议总结，强调要认真学习借鉴成功单位的经验，敢于开拓，勇于创新，在发展自营中取得更好的才成效。副董事长、党委副书记李福伟主持会议。省安装公司总经理、党委书记钟凤标代表省安装公司作了题为《做好自营，提高核心竞争力》的主题发言，省机施公司、省四建、省建科院、集团珠海分公司作了简要专题发言。会议针对当前建筑市场的实际情况，紧紧围绕集团的实际，就如何审时度势、科学决策，把握机遇、锐意拓展，积极调整、优化结构，努力做好自营，提高核心竞争力等问题进行了广泛深入的研讨和交流。
一、丘小广董事长在讲话中强调坚定信心，抓住机遇，加大管理力度，提升管理水平，为做好自营、发展自营打好坚实基础。
怎样才能获得自营项目？如何管好自营项目、从而确保获得大大高于联营的效益。首先我们对集团的经营状况要有一个全面正确的认识。建工集团绝不是一个只搞联营的企业，我们的省安装公司长期以来百分之百自营，省建科院、省机施公司绝大部分也是自营，省基础公司自营也占有相当大比重，地铁盾构工程业务在广州占有40%的市场份额，而且从深圳、佛山一直拓展到北京、南京、成都、重庆。省安装公司、省建科院等都是全省的行业龙头老大，在全国也很有影响。集团的联营主要分布在房建板块，但集团总部拥有总承包特级资质，所属企业也有总承包一级资质，因此，建工集团是一个整体实力强、综合效益好的大型企业，我们应该为此感到骄傲和自豪。就集团现状而言，要坚持发展自营，这是根本道路；当然联营也要搞，但必须可控；同时搞联营不等于不搞自营，通过联营创造条件不断提升自营，这才是我们发展的根本目的。
（一）以特级资质再就位为契机，把集团整体管理提上一个新水平，从而为发展自营打好坚实基础。近日，集团已将住房和城乡建设部《关于印发〈坚持以科学发展观为指导积极稳妥地实施新特级资质标准的研究报告〉的通知》（建市施函〔2009〕48号）转发给各个单位。我认为这份报告写得非常好。它主要从三个方面阐述特级资质新标准要求：一是资金和融资能力；二是运用现代化管理手段的能力；三是施工与设计一体化能力。对于第一条，集团的授信额度已经远远超过；对于第二条，我们的现代化管理水平还是比较低，集团总部还没有国家级工法，没有甲级设计资质，信息化管理水平也非常落后；对于第三条，我们的科研——设计——施工一体化还远未实现。因此，我们必须紧抓住特级资质再就位这个契机，以确保上述三个方面达标为重点，全面提升集团管理水平，特别是必须从办公自动化、财务、人力资源、物流配送和施工管理各个方面加大信息化管理力度，从而全面提升集团管理水平，为发展自营打好坚实技术和管理基础。
（二）必须打造一支房屋建筑工程建设的“铁军”。现在集团在机电安装、市政路桥、地铁盾构等领域已经有了省安装公司、省基础公司、华隧公司、省机施公司等一支支能够坚持以自营为主的“铁军”。但是在房建领域却始终未能打造出一支以自营为主的“铁军”。集团拥有房屋建筑工程投标、设计、监理、施工、结算全过程管理的资源和队伍，但却没有形成一个完整的业务链条，因此必须逐步整合，特别是通过大型总承包工程项目的带动整合，打造一支从事房屋建筑的骨干队伍，才能为房建板块提供强有力的支撑，才能为发展自营打下坚实的人力资源基础。
（三）必须大力加强分公司的管理。分公司是集团最具生命力和最核心的细胞组织，是构成集团经营整体的重要元素。但是现在分公司管理五花八门、各自为战，有些比较规范，有些存在失控。分公司管理必须标准化、规范化、制度化、品牌化，就象连锁店一样。要形成规范化的内在制度、内在规矩、内在人员配置，逐步形成具有自己特色的分公司管理模式，从而控制好联营、进一步提高自营，大力提高经济效益。对分公司的管理要认真研究，不能由分公司或合作者来自定管理规定。下一步要对边远分公司等账户难以掌握的分公司以及亏损分公司进行清理。分公司要发展，但是不适应集团发展形势的要治理，边发展边清理。
二、何一平总经理在总结讲话中提出要进一步统一思想，提高认识，敢于开拓，勇于创新，认真学习借鉴成功单位的经验，在发展自营中取得更好的才成效。
（一）要认真学习自营工作先进单位的成功经验。各个单位要向自营搞得好的单位学习，是要认真分析他们的原因，学习、借鉴他们的长处，学习自营并不是要否定联营。要成功走上自营道路，必须敢于开拓，勇于创新，必须有新的思路、新的措施、新的“武器”。不能简单地认为安装公司先天条件好才可以搞自营，其实过去安装公司在工业安装任务不断萎缩时，大胆决策向民用安装进军，在今天机电安装市场竞争越来越激烈的环境下又大胆向相关行业进军，才始终掌握经营自主权。基础公司（包括华隧公司）也是抓住机遇，大胆进入地铁盾构这个完全陌生的领域，才有了今天的发展；机施公司也果断放弃了没有前途的土石方单一经营，大胆进入市政、路桥、地铁领域，才取得了自营不断发展的成效。集团总部也通过组织相关下属单位的力量，取得了一个总投资7亿多元的代建项目，也是发展自营一个成功例子。因此，我们必须积极学习借鉴上述单位的好经验、好做法，要主动经营、主动出击，要随时掌握全省、全国工程投标信息，只有这样，才能掌握主动，夯实基础，不断提高自营比重。
（二）进一步落实加强分公司特别是联营合作分支机构的管理。分公司一级的管理，要统一一个模式、一个品牌、一个制度。集团对所有直属分公司统一了收取管理费的标准，不再存在任何“优惠政策”，这个制度必须坚持。同时，集团已经建立了领导班子成员与所属单位的联系制度，下一步各个分管领导要按照分工安排，到所在联系单位进行深入调研，全面、深入、详细了解联系单位的分公司的情况，从财务、印章、人员以及生产、经营、管理等各个方面全面理顺分公司的管理。
（三）必须进一步高度重视开好集团专题座谈会。集团专题座谈会继续围绕各个时期经营发展的重点和热点，定期或不定期召开，参加会议的都是集团的主要单位及负责人，是带领集团发展的主导力量，希望大家进一步统一思想，提高认识，积极献计献策，为集团发展发挥更大的作用。
三、省安装公司及有关单位作了专题发言，从不同方面介绍了本企业发展自营的成功经验和体会。
省安装公司作了有主题发言，主要从四个方面介绍了如何做好自营、提高核心竞争力的成功经验：一是立足长远发展，树立自营观念；二是以经营为龙头，努力开拓市场；三是狠抓施工管理，夯实自营基础；四是加强经济管理，提高项目效益。通过这四个方面总结出自营是企业的主要核心竞争力。安装公司回顾了上个世纪90年代曾经承受巨大压力，抵御了丰厚的暂时收益，坚定了走自营发展道路的决心。实践证明，只有通过自营，才能拥有自己的市场、自己的队伍、自己的经验、自己的资源、自己的品牌，才能真正拥有自己的企业，才能实现企业的可持续发展。自营的内容和模式也在不断发展和创新，现在的自营项目，首先是经营上的自营项目，然后通过管理来实施，最终目标是发展成为自营管理型，通过自营，形成长期稳定的社会关系资源（包括设备商、材料商、劳务队伍等），从而为企业发展打下雄厚、坚实的基础。
省机施公司、省四建、省建科院代表也紧紧围绕会议主题，结合本企业实际作了专题发言。
会议强调，集团及所属各单位必须适应当前形势，把握行业特点，深刻认识发展自营、做好自营的重要性和可行性，进一步转变经营思路，创新发展模式，为集团“做大、做强、做实、做活、做好、做长”作出更大的努力。
